MENU

Systémy managementu v dobách pandemie COVID-19
Aneb jaká systémová opatření je možné přijmout pro plnění závazků na zlepšení, když se škrtají investiční výdaje?

 

Od března 2020 čelíme zcela nové globální výzvě. Kombinace vládních a regionálních opatření, rozhodnutí korporátních manažerů a momentální epidemiologická situace v podniku mohou zcela zásadním způsobem změnit fungování procesů a plnění cílů od těch strategických až po ty individuální.

Částečné nebo úplné zavření administrativních či dokonce výrobních a logistických zařízení podniků z důvodu karantény může významně omezit jejich schopnost plnit své závazky vůči zákazníkům, případně i dalším zainteresovaným stranám. K tomu se ještě přidává možný dopad opatření v rámci dodavatelského řetězce, zejména pak ze strany strategických externích poskytovatelů. Výpadek strategických dodávek surovin, materiálů či outsourcovaných procesů pak může mít v důsledku stejný či obdobný dopad, ať znemožněním či omezením dodávek, tak i prostřednictvím druhotné platební neschopnosti.

Společnosti, které jsou určitým způsobem postiženy celou situací kolem pandemie COVID-19, často zaznamenávají propad plánovaného obratu. To vede k omezování výdajů, v první řadě pak investičních.

 

Jaké jsou možnosti systémových opatření bez potřeby investic? A na co doporučujeme se zaměřit pro zachování kontinuity podnikání?

 

  • Namísto investic do odpadového hospodářství – nákupu lisů, sběrných nádob a kontejnerů – je možné například rozdělit zóny ve výrobní hale, stanovit za ně konkrétní odpovědnost, zařadit správné třídění odpadů mezi indikátory výkonnosti individuální a skupinové a kýžené jednání stimulovat bonusy, případně malusy – dle zavedených zvyklostí.
  • Obdobná opatření lze aplikovat i na jiné oblasti zájmu, jako jsou ochrana ovzduší (např. spotřeba těkavých organických látek), energetická hospodárnost a snižování fosilní uhlíkové stopy (vypínání nepoužívaných spotřebičů), bezpečnost práce (pořádek na pracovišti, substituce nebezpečných materiálů), či informační bezpečnost (disciplína v oblasti prevence incidentů).
  • Mimochodem, i cíle primárně směřující do kvality za účelem snížení zmetkovitosti jsou zároveň cíli environmentálními (méně odpadu) a energetickými (úspora energií na přepracování).
  • Tyto metody se samozřejmě neobejdou bez stanovení účinných nástrojů zpětné vazby – interních auditů, prověrek na pracovišti, safety walks, 5S auditů apod. Jejich pravidelné vyhodnocování a propojování s měřením výkonnosti by mělo patřit k dobré firemní kultuře.
  • Její součástí by mělo být i podchycení invence pracovníků ve smyslu 3. a  5. zásady managementu kvality – angažovanost lidí a zlepšování. Je nutné vytvořit nebo přizpůsobit existující nástroje pro sběr námětů na zlepšování a realizaci interních projektů. Jedním z takovýchto nástrojů je například metoda Kaizen, která využívá synergii dobrovolných zlepšovatelských týmů.

 

Jak čelit ohrožení spolehlivosti dodávek a celkově kontinuity podnikání?

 

Ale zpět k důsledkům opatření kolem pandemie COVID-19. Jednou z nejvážnějších konsekvencí je ohrožení spolehlivosti dodávek. To může ve svých důsledcích vést ke kolapsu nejen dotčené organizace, která neplní své závazky vůči zákazníkům, ale i celého dodavatelského řetězce, potažmo odvětví. Jde o riziko svého druhu, a je proto nutné mu čelit cestou risk managementu.  Harmonizované požadavkové normy ISO pro systémy managementu stanoví organizacím v článku 6.1 povinnost určit rizika a příležitosti, které je potřeba řešit, aby se předešlo nežádoucím účinkům nebo se jejich účinek snížil, a také plánovat opatření pro řešení těchto rizik a příležitostí. Článek 8.2.1 normy ISO 9001 pak dokonce ukládá povinnost stanovit při komunikaci se zákazníkem specifické požadavky na nouzová opatření, jsou-li relevantní.

Norma IATF 16949 je v této záležitosti ještě explicitnější – v článku 6.1.2.3 Havarijní plány ukládá organizacím mj.

  • identifikovat rizika všech výrobních procesů a zařízení infrastruktury, které jsou zásadní pro udržení výstupu sériové výroby a pro zajištění plnění požadavků zákazníka,
  • vypracovat havarijní plány pro kontinuitu dodávek v případě přerušení dodávek externě zajišťovaných produktů, procesů a služeb a také opakující se přírodní katastrofy, či nedostatku pracovních sil.

Z toho plyne, že organizace, které udržují své systémy managementu, musí v rámci svého strategického řízení vytvořit přiměřené nástroje pro identifikaci rizik vyplývajících z reálných scénářů dopadu pandemie COVID-19 na kontinuitu podnikání. Na tato rizika pak musí stanovit příslušná relevantní opatření. Metodiku zacházení s riziky pro kontinuitu podnikání nabízí například norma ISO 22301 Ochrana společnosti – Systémy managementu kontinuity podnikání – Požadavky. Jde dokonce o normu kriteriální, která umožňuje i samostatnou akreditovanou certifikaci…

 

Opatření by měla být zaměřena jak na prevenci výskytu COVID-19, tak i na nouzová opatření k omezení ztrát:

 

  • K těm prvním patří například omezení návštěv či služebních cest, monitoring zdravotního stavu, podpora homeworkingu, hygienická opatření ve společných prostorách a do budoucna i očkování.
  • Následné akce pak zahrnují izolaci pracovišť s prokázaným či potenciálním výskytem COVID-19, částečné nebo úplné přesunutí výroby do sesterského nebo kooperujícího podniku či výběr alternativních strategických dodavatelů, atd.

Z auditní zkušenosti vyplývá, že jen relativně málo organizací dosud bere COVID-19 jako jedno z rizik, ke kterému je třeba přistupovat systémově, jako k jakémukoliv jinému riziku kontinuity podnikání. Toto riziko se buďto zatím do kontextu organizace vůbec nepromítlo, nebo je zmíněno jen formálně ve velmi obecné rovině a vůbec pro něj nejsou stanovena systémová opatření v podobě nouzových plánů. Přitom právě kontinuita podnikání je samou podstatou plnění požadavků VŠECH zainteresovaných stran – zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, státu a koneckonců ve svých důsledcích i celé společnosti.

 

 

Kontakt: Mgr. Viktor Šaroch, Ph.D., saroch@tuev-nord.cz, +420 602 664 895