Każdy wytwórca wie, że dla odniesienia sukcesu musi mieć produkt wysokiej jakości, dostarczony na czas i za konkurencyjną cenę. Rośnie presja rynku, a tym samym presja czasu i kosztów. Często dostawcy rozwiązań, materiałów i komponentów rozproszeni są po całym kraju, Europie, a nawet świecie. Taka sytuacja sprawia, że kluczowe znaczenie dla powodzenia danego przedsięwzięcia ma kontrola procesów produkcyjnych. Jak obecnie firmy radzą sobie w takiej rzeczywistości?
Kontrola wykonania różnych elementów tej samej konstrukcji, wytwarzanych w różnych miejscach, również u podwykonawców, nie jest łatwa. Zanim rozpocznie się produkcja, powinny być ustalone wszystkie możliwe do przewidzenia zasady, aby wytwarzany produkt był tym, który chce otrzymać klient.
Dlatego, zanim rozpoczną się prace warsztatowe, zainteresowane strony muszą usiąść przy wspólnym stole. Niezbędne jest ustalenie planu działań, sposobu ich realizacji, rodzaju kontroli i charakteru odbioru. Kluczowe jest, by wspólne ustalenia były dobrze zrozumiane i zinterpretowane w ten sam sposób przez wszystkie strony. Spotkanie inicjujące projekt jest nazywane „spotkaniem otwierającym” lub dla projektów realizowanych dla zagranicznego klienta, „kick-off meeting’iem”.
Mając do dyspozycji obecną technikę w zakresie komunikacji, spotkanie nie musi odbyć się „twarzą w twarz”, chociaż takie, według mnie, jest najbardziej owocne. Wówczas poznajemy się bezpośrednio z klientem, możemy porozmawiać na różne tematy, nie tylko te biznesowe, wypracowujemy stanowiska konieczne do dobrej realizacji bieżącego projektu, ale również rozmawiamy o przyszłości i dalszej współpracy. Podczas spotkań, które umożliwia Internet wiele ww. aspektów jest niemożliwych do osiągnięcia. W dalszym ciągu nic nie zastąpi kontaktu osobistego.
Spotkanie otwierające pełni bardzo ważną rolę, ponieważ wówczas, raz jeszcze, są sprawdzane wszystkie niezbędne kwalifikacje wykonawcy oraz dokumentacja, według której będzie realizowany projekt. Wykonawcę najczęściej reprezentuje Kierownik Projektu (Project Manager), który utrzymuje stały kontakt ze wszystkimi, którzy są odpowiedzialni za powierzone zadania. Kierownik projektu to osoba, która ma pełną wiedzę o jego realizacji i utrzymuje stały kontakt z klientem. Dobrą praktyką jest utrzymywanie częstotliwości spotkań na stałym poziomie, np. raz w tygodniu, wraz z tygodniową sprawozdawczością z postępów prac. Potwierdza się w ten sposób, że projekt jest pod stałą kontrolą. Mimo zaleceń zdarza się, że Kierownik Projektu nie informuje na bieżąco klienta o planach produkcyjnych lub o ewentualnych ryzykach. Jeśli produkcja odbywa się bez zakłóceń, to klient nie będzie się bał o produkt. Są jednak sytuacje, w których klient ma prawo do wysłania do wykonawcy swojego przedstawiciela lub inspektora strony trzeciej, aby móc w ten sposób skontrolować stan faktyczny wykonania projektu oraz porównać go z harmonogramem prac. Taka wizyta to kontrola jakości i terminowości dostawy lub expediting. Dzieje się tak, na przykład, jeśli wystąpią zmiany w projekcie lub w użytych materiałach, w zastosowanych technologiach lub pojawią się nieprzewidziane kłopoty z parkiem maszynowym. W efekcie końcowym, może dojść do przedłużenia terminu dostawy i narażenia klienta na dodatkowe koszty.
Przeprowadzasz u klientów zarówno expediting, jak i odbiory techniczne. Na czym polega praca inspektora w takich zleceniach i jaka jest różnica pomiędzy nimi?
Expediting to doraźna lub stała kontrola (nadzór) projektu pod kątem jego realizacji zgodnie z ustaleniami technicznymi i terminowymi.
Natomiast odbiór, to formalne potwierdzenie, że dany produkt spełnił zarówno wymagania techniczne jak i wymagania bezpieczeństwa. Expediting i odbiór to dwa różne rodzaje prac i wymagają również innego podejścia do ich realizacji.
Kontrolę jakości i terminowości wykonania produktu rozpoczynam od zapoznania się z aktualnym harmonogramem produkcji. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za jego dostarczenie zainteresowanym stronom. W planie produkcji powinny być rozpisane poszczególne etapy wykonania produktu wraz z datami realizacji.
Po zapoznaniu się z harmonogramem, proszę Kierownika Projektu o ogólne informacje dotyczące zlecenia, tj.: aktualny termin realizacji produktu, omówienie ewentualnych problemów, które wystąpiły po poprzedniej wizycie oraz sposobu ich rozwiązania, zbliżające się etapy kontroli i odbiorów przewidzianych w Planie Kontroli i Badań. Po omówieniu tych zagadnień, rozpoczynam wizytę na warsztacie. Porównuję wówczas wszystkie zapisy w harmonogramie produkcji i otrzymane wyjaśnienia ze stanem faktycznym zaawansowania prac. Jest to najważniejszy etap kontroli, ponieważ jednoznacznie pokazuje, czy wykonawca zdąży zakończyć projekt w terminie.
W realizacji expeditingu pomaga niewątpliwie posiadana wiedza techniczna oraz ta związana z zarządzaniem projektami. Wielką pomocą jest także intuicja inżynierska, która w połączeniu z wiedzą pomaga przewidywać i gwarantuje wysoką skuteczność działania.
Te same cechy są bardzo przydatne podczas odbiorów technicznych, jednak sposób postępowania inspektora jest inny.
Odbiór realizuję zgodnie z ustalonymi zasadami opisanymi w odpowiednich instrukcjach. Ocena poszczególnych faz odbioru (np. kontrola materiałów, kwalifikacji personelu, zatwierdzenia technologii, itd.) odbywa się tylko w sposób „zero-jedynkowy”. Jeśli każdy etap odbioru przebiega pozytywnie, to ocena końcowa jest również pozytywna. Jeśli jednak któryś z etapów odbioru byłby oceniony negatywnie, to i ocena końcowa będzie negatywna. Wówczas muszą być przeprowadzone przez wytwórcę konstrukcji działania korygujące, które pozwolą podczas ponownego odbioru zatwierdzić wszystkie jego etapy.
W przypadku odbioru, potwierdzeniem jego przeprowadzenia jest raport, który, jeśli jest pozytywny, służy jako podstawa do wystawienia odpowiedniego certyfikatu. Certyfikat potwierdza, że dany produkt spełnia wszystkie wymagania dotyczące bezpieczeństwa jego użytkowania.
Które etapy projektu, z punktu widzenia inspektora uczestniczącego w działaniach kontrolnych, są najistotniejsze dla jego powodzenia?
Krótko – wszystkie!
Nie ma etapów, które można byłoby pominąć w realizacji projektu bez szkody dla niego.
Chociaż wielokrotnie spotkałem się z faktem, że wykonawca, niestety, decyduje się trochę mniejszą wagę przykładać do … kontroli jakości. Wydaję się to kuriozalne, ale już podaję przykład. Jest produkt, którego produkcja przebiega zgodnie z założonym harmonogramem lecz pojawiają się problemy, które wydłużają proces produkcyjny o kilka procent. Kilka procent w ciągu 3-4 miesięcy produkcji daje od jednego do dwóch tygodni opóźnienia. Aby wykonawca zdążył na czas z produktem, skracają się w harmonogramie, w przekonaniu wykonawcy – naturalnie i samoistnie, ostatnie etapy wytwarzania. A jednym z tych ostatnich etapów jest właśnie kontrola jakości.
Jak wspomniałem, wykonawcy wydaje się naturalnym proces skracania ostatnich faz projektu, aby zrealizować go w terminie. Wówczas na kontrolę jakości, zamiast 8 dni, przypada tylko 5. Własna kontrola jakości jest przez wykonawców skracana do minimalnych czasokresów. Powoduje to pośpiech i błędy w kontroli, które wielokrotnie ujawniałem podczas odbiorów. Niedociągnięcia produkcyjne, niewykryte przez kontrolę jakości, mogą zostać ujawnione również przez klienta na późniejszym etapie, np. podczas montażu lub co jeszcze gorsze, podczas prób końcowych konstrukcji lub instalacji. Wykonawca cieszy się, że skończył produkcję w terminie. Nie liczy jednak, jakie ma wydatki związane z naprawami i z reklamacjami. To nie jest dobra praktyka w dotrzymywaniu terminu dostawy.
Muszę stanowczo powiedzieć, że nie opłaca się oszczędzać na kontroli jakości. Wiem z doświadczenia, że odwieczny spór między produkcją a kontrolą jakości trwa u wielu wykonawców. Prezesi lub kierownicy firm muszą sobie z tym poradzić. Nie może być tak, że zarząd naciska na produkcję, aby tylko wysłać towar i otrzymać pieniądze, a kontrolę jakości traktuje jako „zło konieczne”. Tak zarządzana organizacja nie będzie dobrze funkcjonowała. Wciąż będzie dochodziło do konfliktów, których efektem będzie spadek zaangażowania pracowników, spadek produktywności, a w konsekwencji zmniejszenie wpływów.
Masz rację, odwieczny pościg pomiędzy czasem i kosztem nadal trwa. Czas to pieniądz, zatem kontrola terminowości przekłada się na realne zyski lub straty.
Zrealizowanie projektu według przyjętego i zatwierdzonego przez klienta harmonogramu, to przelew na firmowe konto zgodnie z zapisami umowy. Jeśli przesunięcia terminowe nie są znaczące, to zazwyczaj klient nie domaga się rekompensaty za nieterminową realizację. Jeżeli jednak opóźnienie jest kilkutygodniowe, to klient potrąca z wypłaty dla wykonawcy od kilku, do nawet kilkudziesięciu procent z kwoty projektu.
Szczegóły dotyczące opłat karnych za brak realizacji projektu w terminie muszą być zapisane w umowie. Trzeba ją dobrze poznać i zrozumieć, aby nie okazało się, że nawet jeden dzień opóźnienia może skończyć się wielotysięcznymi stratami dla wykonawcy.
Wymiernymi zyskami dla wykonawcy są niewątpliwie pieniądze. Jednak jeszcze ważniejsze moim zdaniem jest zaufanie klienta do wykonawcy po dobrze zrealizowanym projekcie, które procentuje kolejnymi zleceniami. Widziałem to wielokrotnie! Zadowolony klient, to długotrwałe kontrakty i pewne, przyszłe zyski dla wykonawcy, które może planować w budżecie nawet na kilka lat do przodu.
Z jakimi najczęstszymi „wąskimi gardłami” spotykasz się podczas realizacji prac nadzorczych u klientów?
Jest wiele przyczyn powstawania „wąskich gardeł”. W obecnej chwili, to przede wszystkim brak personelu, ale takiego, któremu chciałoby się pracować. Mówię tutaj o motywacji i zaangażowaniu. Z brakiem odpowiedniego personelu jest związane wynagrodzenie, które proponuje wykonawca. Jest ono zazwyczaj niższe od wymagań ewentualnych kandydatów na pracowników. Ale ten proces jest dobrze znany i chyba nigdy nie uda się go rozwiązać. Aby pracodawca i pracownik mogli dojść do porozumienia, muszą osiągnąć kompromis. Jak wiadomo, najlepszy jest taki, w którym żadna ze stron nie jest do końca zadowolona.
Kolejnym przeciwnikiem w realizacji projektu u wykonawcy może być tzw. „pułapka sukcesu”, czyli za dużo zamówień do realizacji w zbyt krótkim okresie czasu. Za tą pułapką kryje się kolejny problem, czyli brak wystarczającej komunikacji wewnątrzzakładowej. Jeśli zbliżają się terminy realizacji kilku projektów, to wykonawca powinien ze szczególną uwagą podejść do planowania zakończenia wymaganych prac. Wszystkie zainteresowane komórki u wykonawcy muszą ze sobą ściśle współpracować, aby sukces nie przerodził się w dotkliwą porażkę.
Brak wystarczającej wiedzy na temat podejmowanych projektów, to również duże niebezpieczeństwo dla wykonawcy. Zdarzyło się, iż jeden z naszych klientów przyjął do realizacji projekt budowy kilku zbiorników z materiału, który wymagał szczególnego traktowania (np. podgrzewania wstępnego przed spawaniem, obróbki cieplnej po spawaniu, kontroli nieniszczącej złączy doczołowych w 100%, itd.). Projekt został przyjęty do realizacji bez wewnętrznej konsultacji, ponieważ kierownictwo było przekonane, że to standardowa realizacja. Różnica w materiale doprowadziła wykonawcę do bardzo poważnych kłopotów finansowych, bo mimo zrealizowania projektu, wykonawca poniósł dużo większe nakłady niż kwota zapisana w umowie. Do tego doszły kary za niedotrzymanie terminów dostaw. Na szczęście, nie są to częste przypadki, ale wciąż jednak można się z takimi spotkać.
Dużo czasu poświęcasz tematowi komunikacji pomiędzy dostawcą a zamawiającym. Jakie dostrzegasz dobre praktyki w tym zakresie?
Jak już wspomniałem, nic nie zastąpi kontaktu osobistego.
Ceniący się wykonawca nigdy nie powinien poprzestać na kontaktach e-mailowych lub wideokonferencjach. Jeśli klient jest uważany przez wykonawcę za tzw. strategicznego, to konieczna jest wizyta wysokiego przedstawiciela wykonawcy u tego klienta przynajmniej raz w roku. Takie kontakty budują więzi pomiędzy partnerami biznesowymi na całe lata. Są to spotkania kurtuazyjno-biznesowe.
Klient, jeśli docenia wykonawcę i planuje kolejne zlecenia, również odwiedza go osobiście. Zazwyczaj wizyty takie są w szerszym gronie, ponieważ klientowi towarzyszą jego inspektorzy lub inspektorzy strony trzeciej. Te spotkania są spotkaniami biznesowo-technicznymi ponieważ, oprócz omawiania projektów, przeprowadza się również audyt techniczny u wykonawcy.
Rozmowy telefoniczne lub telekonferencje są najszybszą formą kontaktu, ale obarczoną możliwością popełnienia błędów w interpretacji zamierzeń lub wymagań klienta. Klient może również nie do końca zrozumieć nasze wyjaśnienia. Wiąże się to z różnicami językowymi i kulturowymi. Jak wiadomo, jedno słowo po angielsku trzeba, dla poprawnego zrozumienia i interpretacji, opisać czasem jednym zdaniem po polsku. Tak to jest w formie pisemnej, a jak to jest w formie ustnej? W trakcie rozmowy telefonicznej możemy najzwyczajniej nie zrozumieć wszystkiego do końca. Jeśli rozmawiamy o pogodzie i nie zrozumiemy jednego lub dwóch słów, to nic się nie stanie. Jeśli natomiast rozmawiamy o sprawach technicznych, to niezrozumienie nawet jednego słowa może mieć zasadniczy wpływ na cały projekt. Dlatego, po każdej ważnej, technicznej rozmowie, musi powstać notatka, którą rozsyła się do wszystkich zainteresowanych stron z prośbą o jej podpisanie i odesłanie. Tylko takie podsumowanie telekonferencji jest zabezpieczeniem dla wszystkich zainteresowanych, że projekt będzie realizowany zgodnie ze wspólnie poczynionymi uzgodnieniami.
Zdaję sobie sprawę, że jako inspektor z wieloletnim doświadczeniem masz na swoim koncie wiele projektów, ale spróbuj wybrać i podzielić się z nami Twoim najciekawszym tematem odbiorowym/nadzorczym.
Od ponad 10 lat TÜV NORD Polska (TNP) współpracuje z jedną z największych firm na świecie, która specjalizuje się w projektowaniu, wytwarzaniu i uruchamianiu elektrowni wodnych.
Jako autoryzowany inspektor naszego klienta, miałem okazję w ciągu tych lat nadzorować produkcję i odbierać większość konstrukcji i urządzeń, które wchodzą w skład tak zwanego turbozespołu, czyli połączenia dwóch maszyn: turbiny wodnej i generatora.
Z punktu widzenia naszych inspektorskich działań, bazujących w większości na odbiorach konstrukcji ciśnieniowych, inspekcje dla wspomnianego klienta były dla mnie unikatowe i wykonywane przez TNP po raz pierwszy.
W ich trakcie miałem na przykład okazję wyrównoważać wirniki turbin Peltona, sprawdzać z dokładnością do 0,02 mm bicia wałów turbin, pośrednich oraz generatora o masach od kilku do kilkudziesięciu ton. Odbierałem siłowniki sterujące zasuwami wodnymi i innym osprzętem turbiny wodnej, np. łopatkami sterującymi przepływ wody w turbinach Francisa. W przypadku odbiorów siłowników, jako ciekawostkę podam, że testowałem urządzenie do naprężania tłoczyska w siłowniku z zastosowaniem ciśnienia naprężenia 2000 barów. Turbina wodna to także wiele konstrukcji spawanych, między innymi kratownice, których zadaniem jest podtrzymywanie lub podpieranie odpowiednich urządzeń. Te kratownice również odbierałem na wszystkich etapach ich produkcji (materiały, montaż, spawanie, obróbka mechaniczna, przygotowanie do malowania, zabezpieczenia antykorozyjne, wysyłka). Chciałbym także wspomnieć o odbiorach wszelkiego rodzaju zaworów do turbozespołów. Na uwagę zasługuje odbiór zaworów kulowych o średnicach do 2 m lub przepustnic (zaworów motylkowych) o średnicach do 3 m. W rozmowie nie można pokazać tych elementów, a są naprawdę imponujące. Wszystko można obecnie zobaczyć w Internecie, gdyby ktoś chciał odszukać zawór kulowy turbinowy z przeciwwagą o masie kilku ton podczas próby otwarcia, proszę poszukać w sieci wpisując w wyszukiwarce: ball valve hydro.
W przypadku generatora, odbierałem obudowy stojanów – konstrukcje spawane, o średnicach do 18 m oraz wysokościach do 7 m. Muszę dodać, że wykonanie takich konstrukcji, mimo ich mas dochodzących do kilkudziesięciu ton, może być dużym wyzwaniem dla początkujących wytwórców, ponieważ są to konstrukcje wiotkie. Dlatego naprężenia spawalnicze mogą, bez odpowiedniego usztywnienia konstrukcji, powodować jej trwałe odkształcenia, których nie będzie już można skorygować bez cięcia. Ze względu na wielkości niektórych obudów stojanów, obróbka cieplna po spawaniu może być niemożliwa do wykonania. W zamian wykonawcy często stosują stabilizację wibracyjną, która pomaga, choć w niewielkim stopniu, usunąć naprężenia pozostające po spawaniu.
W stojanach układa się (pakietuje) odpowiednie blachy ze stali transformatorowych. W zależności od wielkości stojana, na jeden generator może być użytych nawet kilkaset tysięcy blach wykrawanych za pomocą specjalistycznych wykrojników lub wycinanych laserowo. Przebadałem setki różnego rodzaju blach użytych w stojanach oraz w wirnikach generatorów. Blachy testuje się mechanicznie, ale także i elektrycznie sprawdzając, na przykład, ich oporność na zasymulowanym pakiecie składającym się z kilkudziesięciu blach.
Nie sposób w krótkiej rozmowie wymienić wszystkie ciekawe przypadki własnych odbiorów i nadzorów. Każda/y z moich Koleżanek i Kolegów może podać także swoje interesujące, czasem unikatowe przykłady odbiorów, nadzorów lub audytów. W każdym roku zdarza się nam coś niepowtarzalnego, bo każdy rok przynosi nowe projekty realizowane wspólnie z naszymi Klientami.
Serdecznie dziękuję za wieloletnie zaufanie i zapraszam wszystkich czytelników do współpracy z TÜV NORD Polska.