Dlaczego nowo uruchomiona produkcja seryjna generuje straty?

Pomyślne uruchomienie produkcji seryjnej jest kluczowym kamieniem milowym w każdym projekcie przemysłowym. W rzeczywistości inżynieryjnej skrót SOP zbyt często jednak oznacza Start of Problems. W artykule wskazujemy miejsca w których leżą przyczyny kosztownych opóźnień, niezgodności  i gwałtownego wzrostu budżetu tuż przed startem serii.

Ramy projektowe i standardy: VDA-MLA vs APQP

W branży motoryzacyjnej oraz w przedsiębiorstwach pracujących w oparciu o normy ISO 9001 czy IATF 16949 kluczową rolę odgrywa właściwe zdefiniowanie i wyegzekwowanie wymagań wobec dostawców i/lub wewnątrz firmy. W zarządzaniu projektem stosuje się dwa główne podręczniki referencyjne:

• APQP (Advanced Product Quality Planning),
• VDA-MLA (Maturity Level Assurance / Zapewnienie Poziomu Dojrzałości).

Podręcznik VDA-MLA charakteryzuje się bardzo przejrzystym i transparentnym podejściem do współpracy z dostawcami i/lub wewnątrz firmy:

1. Poziom Dojrzałości 2 (RG 2): Ustalenie łańcucha dostaw i alokacja zakresów. To moment podjęcia decyzji typu make or buy (czy produkujemy komponent u siebie, czy zlecamy na zewnątrz) oraz zdefiniowania wstępnych wymagań.
2. Poziom Dojrzałości 4 (RG 4): Zakończenie planowania procesu projektowania. Na tym etapie następuje zwolnienie wewnętrzne oraz zwolnienie dostawców po wysłaniu listu nominacyjnego i podpisaniu umowy.
3. Poziom Dojrzałości 5 (RG 5): Dostępność części z narzędzi oraz urządzeń do produkcji seryjnej – moment na przeprowadzenie wstępnego testu wydajności u klienta na komponentach zwolnionych (lub zwolnionych warunkowo) od dostawców i/lub wewnątrz firmy.
4. Poziom Dojrzałości 6 (RG 6): Zwolnienie wyrobu i procesu produkcyjnego u klienta (zatwierdzenie procesu: Run & Rate, Today's Production lub Process Capability Analysis).
5. Poziom Dojrzałości 7 (RG 7): Etap po uruchomieniu SOP, dający czas na zamknięcie wszelkich zmian w wyrobie i procesie, dopracowanie procesów oraz domknięcie zatwierdzeń warunkowych.

Wskazówka eksperta: Nawet jeśli firma nie pracuje bezpośrednio dla klienta niemieckiego, stosowanie struktury VDA-MLA znacząco podnosi jakość komunikacji i zarządzania ryzykiem w relacjach z dostawcami i/lub wewnątrz firmy.

Dlaczego budżet projektu rośnie przed SOP?

W idealnym scenariuszu budżet projektu liniowo maleje aż do momentu startu produkcji. W praktyce case study porażek pokazuje, że na późniejszych etapach projektowania koszty gwałtownie rosną. Główną przyczyną jest niewłaściwe zarządzanie wymaganiami i relacjami z dostawcami na początku współpracy i/lub wewnątrz firmy.

A. Brak „zamrożenia” rysunku dla dostawcy i/lub wewnątrz firmy

Podpisanie kontraktu powinno wiązać się z przekazaniem dostawcy i/lub wewnątrz firmy zamrożonego, docelowego rysunku technicznego. Częstym błędem jest przesyłanie niezatwierdzonych projektów (draftów), na podstawie których dostawca wykonuje oprzyrządowanie. Gdy klient spóźnionymi decyzjami wprowadza kolejne zmiany (np. struktura powierzchni, wybłyszczenia w tworzywach sztucznych), powstaje ciąg poprawek, generujący koszty i pożerający czas. Błędem jest również zbieranie zmian i poprawianie dokumentacji dopiero po ich skumulowaniu np. 10 modyfikacji.

B. Przekazywanie niepełnych wymagań

Gdy klient przerysowuje dokumentację dla dostawcy i/lub wewnątrz firmy i pomija część specyfikacji, dostawca przygotowuje proces rekwalifikacji wyłącznie na bazie otrzymanych danych. Wynikający z tego brak wymaganych badań jest bezpośrednią konsekwencją błędu klienta, który nie dostarczył kompletnej paczki wymagań na starcie.

C. Zjadanie buforów czasowych

W harmonogramie projektu należy przewidzieć wewnętrzne bufory czasowe (np. 2 tygodnie zapasu). Często jednak bufory te są zjadane przez samego klienta z powodu opóźnień w ustaleniach lub ujawniane dostawcy i/lub wewnątrz firmy, który traktuje je jako przedłużenie podstawowego czasu realizacji. Brak zapasu czasowego zmusza do skracania walidacji i badań, co drastycznie podnosi ryzyko jakościowe.

D. Brak zwolnienia procesu i braków wydajnościowych u dostawcy i/lub wewnątrz firmy

Podczas testu wydajności u dostawcy i/lub wewnątrz firmy ujawniają się często ukryte problemy:

• Nierealne założenia odpadu (skrapu): W analizie wykonalności zakłada się np. 2% skrapu, a podczas testu na żywo pojawia się 20% braków.
• Brak uwzględnienia obciążenia linii: Dostawca nie ujawnia w analizie wykonalności, że ta sama linia produkcyjna obsługuje innych klientów, co powoduje brak mocy przerobowych i konieczność pracy w nadgodzinach.
• Zaniechanie relacji Face-to-Face: Zamiast zapraszać dostawców na linię produkcyjną i pokazywać im realne zastosowanie wyrobu oraz ryzyka (na wzór dawnych Supplier Days w fabrykach samochodów), polega się wyłącznie na cyfrowych symulacjach, które nie oddają w pełni warunków rzeczywistych.

E. Błąd logiczny

Częstym błędem jest wstrzymywanie formalnego zatwierdzenia komponentu od dostawcy i/lub wewnątrz firmy do momentu, aż nasz zakład uzyska zatwierdzenie od swojego klienta końcowego. Są to przecież dwie niezależne ścieżki! Aby wykonać miarodajny test wydajności (Run & Rate), komponenty od dostawców i/lub wewnątrz firmy muszą być wcześniej w pełni (lub warunkowo) zwolnione. Jeśli chcemy budować stabilne i zdolne procesy, takie podejście jest absolutnie niedopuszczalne.

 

Podsumowanie

Omówione podczas webinaru zagadnienia stanowią zaledwie wycinek rozległej tematyki uruchomień seryjnych. Artykuł to merytoryczne podsumowanie eksperckiego webinaru zorganizowanego przez TUV NORD Polska. Aleksander Kulesz przygotował pełne zestawienie ponad 20 kluczowych punktów krytycznych i case studies porażek, które zostaną szczegółowo zaprezentowane podczas nadchodzącego XXII Forum Automotive.

• Termin wydarzenia: 7–9 października
• Miejsce: Pałac Sulisław
• Do końca sierpnia trwa promocja cenowa na bilety z puli Early Birds. Zachęcamy do rejestracji i dołączenia do dyskusji z ekspertami branży motoryzacyjnej!

 

Autor: Aleksander Kulesz